我國零售商應建立了以自身為核心，連接供應商與顧客的全球化供應鏈。

    所調查的零售企業中，89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門。而不到20%具有供應鏈管理部門的企業而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購、倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設置上，雖然零售業按品類由某一團隊統一負責該品類的采購、倉儲、銷售，將給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業依然按照職能來設定部門，只有6.3%的企業按照品類來設定部門。50.7%的企業實現部門間信息共享、共同決策，但有少數企業仍存在著部門各自為政，即企業內部供應鏈脫節情況(制造業有3.5%，零售業有13.5%)。 
　　西方跨國零售巨頭都已采用了先進的供應鏈管理系統，其中沃爾瑪就是一個成功的典范。沃爾瑪建立了以自身為核心，連接供應商與顧客的全球化供應鏈。沃爾瑪與上游企業共同制定產品計劃、供貨周期，幫助上游企業進行產品開發和質量控制，并且共同致力于降低原材料采購成本、制造成本和庫存成本等。 
　　與沃爾瑪等跨國零售巨頭相比，我國零售業要加快實施先進的供應鏈管理模式。零售商要尋找合適的戰略合作伙伴，共同構建供應鏈。供應鏈合上海到拉薩物流 作企業的選擇必須遵循以下兩點：一是合作企業擁有各自可利用的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，從而提高整條供應鏈的運作效率，為企業帶來可觀效益。這里所說的核心競爭力包括：及時準確的市場信息，快速高效的物流和新產品研制，高質量的超值服務，最大限度地降低成本等。二是合作企業擁有相同的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在：是否存在官僚作風，是否強調資金的快速回收，是否采取長期效應的觀點等。戰略思想的差異則表現在：市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。如果相互合作的企業間企業價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。 
　　零售商要注重供應鏈的協調運作，這里的協調是指決策權、作業和資源向處于供應鏈最佳地位的成員轉移。例如，一個過去開發了自己的補充供貨計劃的零售商可以選擇放棄決策權，允許供應商來補充供貨和管理庫存。零售企業和供應商應逐步實現資源共享和物流一體化運作，降低整個供應鏈上的物流成本，實現物流的高效率;零售商要建立交互共享的信息集成管理系統，與供應商共享需求信息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息，使生產商完全根據市場需求來準確地安排生產。

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